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10 lecciones aprendidas en 2020

10 lecciones aprendidas en 2020

10 lecciones aprendidas en 2020

2020 ha sido un año de grandes cambios en las organizaciones. Algunos simplemente nos han ayudado a sobrevivir pero otros, más profundos, quedarán. Quisiera transmitirles 10 aprendizajes que espero nos deje el año transcurrido y que considero que deben marcar el camino para el próximo ciclo.
“El aprendizaje no es obligatorio... tampoco lo es la supervivencia”. W. Edwards Deming

1. Crear sentido de urgencia es una de las claves en los procesos de cambio

 

Este año ha quedado demostrado que cuando el sentido de urgencia está presente la velocidad de respuesta de las empresas es sorprendente.  El COVID-19 no dejó opciones. Era una cuestión de supervivencia, y todas las organizaciones, sin importar la industria o tamaño, debieron reaccionar muy rápidamente frente a un contexto inédito.

  • Incorporaron o hicieron masivas las herramientas digitales
  • Instauraron el teletrabajo o se definieron nuevas modalidades de trabajo remoto
  • Algunas empresas, incluso, reinventaron sus productos o servicios por las trabas en sus operaciones o cambios en los requerimientos del cliente

 

Creo que ahora, la clave está en ajustar la estrategia, fijar un nuevo foco de trabajo desafiante y mantener ese sentido de urgencia.

2. No innovar tiene un costo

 

2020 ha sido un año de grandes pérdidas para algunos players y grandes ganancias para otros. Sobran ejemplos de organizaciones que este año han perdido fuertemente su lugar en el espacio competitivo, frente a otras que han crecido exponencialmente a partir de la creación de nuevos modelos de negocio, de productos y servicios, o nuevas formas de operar. Sentirse cómodo porque “el negocio hoy funciona” es tan riesgoso como suspender el mantenimiento preventivo porque actualmente no se encuentran roturas.

3. Hay que anticiparse al cliente para llegar primero

 

Confiarse en la satisfacción o en la voz de los clientes es riesgoso. Existen sectores en los cuales más del 50% de los consumidores han cambiado de marca luego de expresar altos niveles de satisfacción por ella. Si esto ocurre en un contexto de “normalidad”, es aún más claro en momentos de incertidumbre.

Lo cierto es que los clientes no sabemos lo que vamos a necesitar en una enorme proporción de las veces.  Para anticiparse a los requerimientos del clientes hay que:

  • investigar, crear hipótesis y opciones, 
  • priorizar las mejoras y experimentar, 
  • “mostrar” el producto o servicio en desarrollo al cliente y ver su reacción,
  • validar las hipótesis con el cliente.

 

Los clientes no somos videntes y no sabemos lo que estaremos necesitando hasta que nos lo muestran y lo probamos.

4. Accionistas y directorio deben estar más cerca

 

El directorio es mucho más que una figura legal. En 2020 el equipo ejecutivo ha asumido un rol fundamental en la redefinición de los rumbos frente a un contexto cambiante. Hacia 2021, le toca al directorio, de la mano con los accionistas, el rol crítico de asegurar la sustentabilidad. 

Si ya existen procesos, auditorías y otros instrumentos para las cuestiones legales y formales del directorio, ahora se trata de encarar prácticas que ayuden a desarrollar la organización, no sólo a crecer sino a adquirir nuevas competencias.  Y a crear un nuevo futuro en medio de la incertidumbre.

5. Digitalizar no es sólo incorporar tecnología

 

Incorporar programas y aplicaciones no es lo mismo que conectar en tiempo real a cosas y personas de forma tal que agreguen valor a los grupos de interés. Muchas empresas han invertido o invierten en digitalización, pero son pocas las organizaciones que asignan presupuesto y esfuerzos para comprender la mejor forma de lograr sinergia entre la tecnología y las personas. Y éstas son las que sobresalen.

6. Si fue difícil mantenerse operando, ahora viene un desafío mayor: la sustentabilidad

 

La continuidad de las operaciones durante este año fue posible en gran parte porque existió un conocimiento previo entre las personas.  Más allá de las diferencias y los consabidos “silos”, el personal de la organización ya tenía incorporados hábitos y comportamientos que, a pesar de las dificultades, permitían que la operatoria siguiera funcionando.  La virtualidad, total o parcial, necesitará de nuevos aprendizajes para crear una cultura sólida. Para esto, necesitaremos aprender y hacer cosas que aún no imaginamos.

7. Debemos aprender qué es lo que genera valor

 

Este año ha impactado fuertemente a las personas a nivel humano y laboral, y esto incide a  nivel organizacional. Como resultado, varias de las prácticas utilizadas por las áreas de Recursos Humanos o Gestión de Talento, necesitarán de un importante replanteo. Comparto algunas reflexiones para comenzar a pensar:

  • ¿Los roles que serán clave para agregar valor en el futuro, coinciden mayormente con la descripción actual de puestos? ¿Y requerirán aquellas competencias que se contemplan y destacan hoy?
  • ¿La política y los criterios de la evaluación de desempeño sintonizan con el desempeño que necesitaremos en el futuro?
  • ¿Las minuciosas planificaciones de carrera tienen en cuenta la incertidumbre futura a la cual las empresas se enfrentan?
  • ¿Los factores que se miden en la encuesta de satisfacción del personal se correlacionan con aquellos elementos que permiten a las empresas crear valor económico? ¿En qué medida?

 

Pero, más importante, ¿estos programas responden a las necesidades del futuro?  ¿Al usarlas, no estaremos dejando fuera de consideración a gente que será clave en el futuro?

8. Innovar no es aplicar Design Thinking

 

El Design Thinking y otras técnicas para fomentar la creatividad son muy valiosos pero insuficientes. Si queremos crecer de cara al futuro necesitamos construir una verdadera cultura de innovación. 

No innovamos cuando todo mecanismo crea lo creado, y realimenta lo existente. Algunas alertas que nos ayudarán a identificar si existen problemas para desarrollar una cultura de innovación:

  • ¿En mi organización decir “pavadas” está mal visto?
  • ¿Un experimento que no valida la hipótesis inicial es un fracaso?
  • ¿Es siempre la misma la gente la que tiene la razón?

 

Necesitamos gente desinhibida y resignificar lo que es experiencia y seniority.

9. Los objetivos pueden no ayudar

 

Hay que tener cuidado con los objetivos. Los objetivos nos vuelven miedosos, precavidos, conservadores. Hoy necesitamos gente que intente, experimente, y se arriesgue para aprender. 

  • ¿Nuestros objetivos nos ayudan?  
  • ¿Cómo los definimos?  
  • ¿Cómo viven los objetivos los empleados? 
  • ¿Usamos objetivos porque es una buena práctica aceptada o porque realmente nos ayudan a prosperar?  

 

Debemos cuestionarnos cuán buenas son las prácticas actuales para nosotros, aquí y ahora, y validarlas según el resultado que nos dan.

10. El cambio es la “nueva normalidad”

 

Si hay algo que nos enseñó esta pandemia es que ningún supuesto es válido por tiempo indefinido, que todo es cuestionable y que, si bien muchos cambios pasarán, lo que no pasará es el cambio. 

  • ¿Convertimos la capacidad de cambio en parte de nuestra cultura?
  • ¿Establecimos procesos para experimentar, probar e innovar en forma continua?
  • ¿Desarrollamos flexibilidad y autocrítica en nuestra gente?
  • ¿Trabajamos para incorporar estos aspectos a nuestra cultura?

 

En definitiva, debemos aprender a cambiar.

 

Les deseo que el próximo año podamos capitalizar los aprendizajes que este año tan desafiante nos dejó. Por un 2021 de muchos aprendizajes más.

Autor: Raúl Molteni

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