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Implementación SAP. 8 pasos para una transformación exitosa [caso de éxito]

Construcción de la Gestión de Cambio

Implementación SAP. 8 pasos para una transformación exitosa [caso de éxito]

La migración del sistema de gestión de una empresa a SAP es un viaje tan fascinante como complejo y desafiante, no sólo desde el punto de vista técnico sino por la permeabilidad al cambio que exige a quienes participan de él. Les compartimos el caso exitoso de gestión de cambio en Biogénesis Bagó, empresa que produce, desarrolla y comercializa productos destinados a la salud animal en varias regiones del mundo.

¿Por qué gestionar el cambio?

 

La implementación de un ERP (Enterprise Resource Planning) implica una transformación organizacional profunda que genera múltiples beneficios pero conlleva también riesgos.

SAP exige adaptar nuestra forma de hacer las cosas a las Best Practices sugeridas. No sólo se deben ajustar las bases de información, sistemas satélites, estructura de datos maestros, roles y perfiles de seguridad e interfaces, sino -fundamentalmente- los procesos y procedimientos internos.

  • ¿Cómo gestionar ese cambio en forma eficiente?
  • ¿Cómo asegurar que una inversión tan importante cuente con cierta “garantía” de éxito?
  • ¿Cómo hacer para que el proyecto sea vivido como una  construcción sucesiva de definiciones, aprendizajes y evolución?
  • ¿Cómo lograr que el cambio sea sustentable en el tiempo?

Paso 1: Definimos el cambio

 

El cambio era inminente. La empresa atravesaba modificaciones estructurales, que incluían cambios de conducción a nivel Gerencia General y varias direcciones y un proceso de expansión hacia nuevos mercados y nuevas líneas de negocios. El sistema de gestión vigente no permitiría soportar el crecimiento exponencial proyectado.

Pero, quienes veían la necesidad del cambio, ¿habían podido “contagiar” a toda la organización de esta visión? Más importante aún, ¿todos los líderes conocían el por qué del cambio, sus intenciones y sus requerimientos clave?

Identificar los objetivos, validarlos con la Dirección, alinear la visión, ponerlos por escrito y difundirlos fue fundamental para definir expectativas, tomar conciencia colectiva y aunar criterios.

Así se definió la visión compartida de la transformación:

Necesitamos un sistema de gestión de información global que acompañe el proceso de expansión de la empresa y permita la innovación, brindándonos información única y en tiempo real que dé previsibilidad y certeza en la toma de decisiones operativas, financieras y comerciales.

Paso 2: Analizamos la cultura

 

Una vez que tuvimos claro por qué era necesario cambiar, necesitábamos evaluar con qué tipo de organización tendríamos que trabajar, cuáles era sus fortalezas y qué aspectos de su perfil de cambio habría que reforzar. 

A partir de encuestas en profundidad, reuniones con líderes claves de la organización y gracias a una observación atenta y experta, analizamos:

  • estilo de liderazgo,
  • comunicación,
  • estilo de trabajo,
  • sistemas de Recursos Humanos,
  • cambios previos y tipo y nivel de innovación,
  • relación con clientes y proveedores.

 

La realización de un diagnóstico de cultura exhaustivo y detallado permitió diseñar una estrategia enfocada y customizada al cliente. Porque no existen fórmulas mágicas sino posibles.

Paso 3: Determinamos el grado de preparación

 

Un vez que comprendimos cómo era la organización, necesitábamos evaluar cuán preparados estaban para transformarse en forma exitosa.

El relevamiento realizado nos permitió determinar el grado de madurez de los sponsors y de los distintos grupos de interés y así definir su grado de preparación para adoptar el cambio.

El análisis consideró tanto a los grupos de interés del proyecto (equipo de proyecto) como a  las diferentes gerencias impactadas en forma directa o indirecta.

Paso 4: Dimensionamos el impacto

 

A continuación, realizamos inferencias respecto de las reacciones a esperar de cada grupo de interés, las validamos con referentes de Recursos Humanos, Gerentes de las áreas, el equipo de Dirección y concluimos que el proyecto presentaba un riesgo medio, con alto nivel de impacto en los grupos de trabajo.

Luego, buscamos las causas raíz de las resistencias potenciales identificadas:

  • Pérdida de control sobre el trabajo propio
  • Incertidumbre/ desinformación
  • Temor a lo diferente
  • Amenaza real por automatización de tareas
  • Dudas sobre la propia capacidad
  • Incremento de tareas
  • Pérdida de autonomía

 

Y definimos planes de acción para mitigar estas resistencias.

Paso 5: Diseñamos la estrategia

 

El siguiente paso fue identificar aquellas fuerzas impulsoras del cambio, que ayudarían a lograr los objetivos, y las restrictivas, que podrían significar un obstáculo. 

Entre las fuerzas impulsoras, encontramos:

  • Buena percepción a nivel management de la utilidad de contar con información unificada y en línea
  • Fuerte orientación a resultados
  • Equipos que gestionaban procesos con agilidad

 

Y algunas de las fuerzas restrictivas fueron:

  • Contexto de cambio intenso y fuerte expansión geográfica, producto de una nueva estrategia de negocios
  • Nivel de operación continuo y con alta dispersión geográfica

Paso 6: Creamos el plan

 

En base a lo analizado, definimos los pilares del cambio, que serían los ejes principales de acción.

Algunos que podemos mencionar:

  • Definir una visión única e integrada en el Comité de Dirección y que se comparta con el resto de la organización de forma activa y continua
  • Diseñar reconocimientos y acciones de refuerzo de comportamientos deseados
  • Comunicar y capacitar en forma sistemática para lograr el desarrollo de habilidades y facilitar la adopción de la herramienta

 

Las actividades a realizar, así como sus cronogramas, se plasmaron en un Gantt de Gestión del Cambio que se organizó en las mismas etapas del Proyecto SAP (Preparación, Exploración, Realización, Despliegue y Lanzamiento). Esto aseguró el total alineamiento y calibración con el Proyecto.

Paso 7: Aprendimos con agilidad

 

Todo el proyecto fue testeado y monitoreado en forma permanente y el plan se ajustó y mejoró de modo continuo e iterativo.

Éstas fueron algunas técnicas que utilizamos:

  • Seguimiento de indicadores culturales y técnicos
  • Sesiones de aprendizaje al finalizar cada etapa, para determinar qué cosas era necesario ajustar, repetir o dejar de hacer en la siguiente etapa
  • Focus group con los usuarios claves
  • Seguimiento de resultados de las acciones de capacitación

Paso 8: Aseguramos la sustentabilidad del cambio

 

Nuestro acompañamiento finalizó a los treinta días de realizada cada implementación. En el 2018 se implementó el sistema en las filiales de Bolivia y Uruguay y en octubre de 2019, en las 2 plantas que Biogénesis Bagó tiene en Argentina. El proyecto duró un poco más de 2 años, dividido en 2 fases, e impactó a más de 500 personas de diferentes áreas y localizaciones.

Este período posterior al lanzamiento sirvió para relevar el grado de adherencia al nuevo proceso y así asegurar la sustentabilidad de las prácticas establecidas. 

El éxito del proyecto de gestión del cambio fue rotundo:

  • Se cumplió con el cronograma y los lanzamientos se hicieron exitosamente en las fechas programadas
  • Se cumplió con el presupuesto económico previsto
  • El 100% de los usuarios finales operó el sistema conforme fueron entrenados y la adopción de funcionalidades fue elevada
  • No fue necesaria la actuación del Comité de Crisis
  • La participación, motivación y compromiso del Equipo de Proyecto fue más que significativa y esto fue reconocido por la Dirección de la compañía

Conclusión

 

Transformarse implica un proceso muy fuerte de desaprendizaje y aprendizaje de lo nuevo. 

La Gestión de Cambio genera espacios de conversación que facilitan la maduración de las ideas, las negociaciones y los acuerdos, y la construcción de una nueva forma de hacer compartida y validada por todos los involucrados.

Ayuda a anticipar riesgos con impacto en las personas, y facilita planes de acción para mitigarlos.

Y, fundamentalmente, permite asegurar que los equipos impactados entiendan el cambio, sepan qué hacer, cómo hacerlo y por qué vale la pena hacerlo. Así, el día que implementemos cualquier proyecto podremos celebrar un nuevo logro todos juntos.

Autora: Cynthia Caeiro

2 Comentarios
  • Juan
    Publicado a las 13:48h, 04 agosto Responder

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