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Quick Wins con impacto crítico en 30 días [caso de éxito]

Quick Wins con impacto crítico en 30 días [caso de éxito]

Cuando escuchamos hablar de procesos de transformación, hablamos de procesos largos y proyectos de gran envergadura. ¡Y lo son!  Pero la realidad es que son los pequeños cambios e hitos los que generan y nos van llevando iterativamente a estas grandes transformaciones. Este es el caso de una empresa centroamericana de producción de azúcar y sus derivados, que en sólo 30 días logró impactar 7 procesos críticos.
Por qué hablamos de impacto cuando hablamos de quick wins

 

Los proyectos de cambio y transformación se enfrentan siempre a desafíos o inhibidores que atentan contra ellos. Estos desafíos no sólo están relacionados con la parte “técnica” de lo que se pretende transformar sino especialmente con cuestiones culturales que necesitamos cambiar para que la transformación sea verdadera y sustentable. Entre los inhibidores culturales más comunes podemos destacar:

  • la desconfianza en que esta vez será diferente y el cambio realmente sucederá (por malas experiencias con intentos de cambios en el pasado que no fueron adecuadamente gestionados),
  • la pérdida de motivación por el esfuerzo y la energía puesta en el cambio o proyecto cuando los resultados no llegan.

 

Es cierto, las transformaciones son largas y no ocurren de la noche a la mañana. Entonces, ¿cómo logramos demostrar que esta vez proponemos un cambio genuino? ¿Cómo hacemos ver a nuestra gente que vale la pena el esfuerzo?

Uno de los recursos más potentes que tenemos para mantener el momentum y generar impacto son los quick wins.

Se trata de “victorias rápidas” que permiten hacer cambios en los procesos en poco tiempo, e implementarlos con un bajo esfuerzo y recursos limitados. 

El poder de los quick wins es doble. Por un lado, tienen un efecto positivo en las personas y, por el otro, contribuyen a la mejora del proceso en sí mismo.

Cómo logramos implementar quick wins en 7 procesos críticos en 30 días [caso]

 

El desafío

 

En 2020 fuimos contactados para acompañar un proyecto de mejora sumamente desafiante. La empresa, proveniente de la industria agrícola, necesitaba mejorar sus procesos y transformarse en un contexto de expansión y crecimiento.

Por un lado, nos encontrábamos ante una organización inmadura en términos de desarrollo de proyectos de mejora continua y de cultura de mejora. Además, por tratarse de un negocio estacional, las mejoras debían concentrarse en un tiempo acotado. 

 

La metodología

 

Con tan sólo 30 días para implementar las mejoras, la combinación de técnicas de mejora y acciones de gestión de cambio se volvió la clave del proyecto. 

Utilizamos un sistema estandarizado que facilitó el avance para cada etapa del proyecto, y que atravesó las siguientes instancias de análisis:

  • Relevamiento de valor: Identificamos los requerimientos del cliente, aquello que le significaba valor.
  • SIPOC: Diagramamos el proceso de gestión definiendo proveedores (Suppliers), recursos (Inputs), procesos (process), Outputs (entregables), y clientes (Customers).
  • Gemba: Visitamos el “lugar donde las cosas suceden” y buscamos problemas visibles in situu.
  • Desperdicios: Analizamos el proceso, discriminando aquellas tareas que agregaban valor de las que no lo hacían.
  • Soluciones rápidas: Ideamos posibles soluciones de rápida implementación para resolver los problemas identificados.
  • Planeamiento de soluciones estructurales: Priorizamos las soluciones listadas según su impacto y definimos cuáles de ellas implementar y cómo hacerlo.

 

A continuación, te contamos cómo se identificaron, priorizaron y aplicaron las soluciones rápidas.

 

El proyecto

 

 

Etapa 1. Definición de quick wins

 

En primer lugar, definimos criterios claros para identificar los quick wins, y capacitamos a los equipos responsables de la implementación de las mejoras a fin de lograr alineamiento y formar en técnicas de mejora.

A los fines del proyecto, establecimos que “un Quick Win es una acción de mejora que cumple con los siguientes criterios:

  • Su implementación es de corto plazo (no mayor a 1 mes).
  • Puede mejorar el nivel de rendimiento actual o no.
  • Su definición e implementación no requiere más que una rápida consideración.
  • Su implementación no invalida el análisis.
  • Ni los datos ni el análisis del equipo quedan invalidados.
  • Su implementación no requiere una planificación tal que sugiera esperar definir todas las mejoras para aplicarlas juntas en la etapa de mejora”.

 

 

Etapa 2. Priorización de las mejoras

 

Una vez identificados los problemas para cada etapa del proceso, los volcamos en una matriz y, en equipo, pensamos soluciones rápidas o estructurales para ellos.

Establecimos criterios para la selección de los quick wins a aplicar y les dimos un puntaje ponderado según la relevancia para el proyecto. En este caso, los objetivos estaban relacionados en primer lugar con la reducción de costos, la productividad de la mejora y el valor para el cliente.

La fórmula, una suma ponderada en base a los criterios establecidos, nos permitió evaluar las soluciones rápidas y decidir cuáles quick wins implementar y cuáles no.

Ejemplo de matriz de priorización de quick wins

Etapa 3. El plan de implementación

 

Por último, pero no menos importante, desarrollamos el cómo. Definimos responsables para cada quick win, un cronograma de seguimiento y acciones de gestión de cambio para garantizar una aplicación ágil y coordinada de esfuerzos. 

Entre las acciones realizadas, podemos destacar: 

  • Seguimiento de tareas diarias a través del Kata de mejora: Se utilizó un sistema estandarizado de para monitorear avances en el flujo de trabajo,
  • Remoción de obstáculos permanentes: Se acompañó el proyecto con un plan de gestión de cambio,
  • Workshops virtuales e instancias colaborativas de trabajo con mirada integral: Se garantizó el involucramiento 100% de los equipos líderes y sponsors para lograr un trabajo en equipo real.

 

La gestión del cambio

 

Desde la gestión de cambio, partimos de un entendimiento profundo de la cultura para poder identificar pero sobre todo anticipar dónde íbamos a encontrar resistencias y potenciales “desconfianzas” hacia el proyecto. 

  • Analizamos y nos anticipamos a los “fantasmas” del pasado (intentos previos de cambio no exitosos) que estábamos enfrentándonos
  • Involucramos de manera permanente a la Gerencia General, asegurando su visibilidad constante como soporte al proyecto y ayudando en guiar los mensajes claves que debían bajarse de manera permanente
  • Creamos una red de soporte y colaboración entre Sponsors y líderes
  • Diseñamos planes de cambio a medida
  • Garantizamos que la organización generase constantemente los recursos que demostraran que el proyecto contaba con total apoyo para el despliegue

 

El plan integral de gestión de cambio se centró en la comunicación, el entrenamiento, el reconocimiento, el coaching (individual y grupal) y, por sobre todo, la creación de una sólida coalición de sponsors. 

Además, como otra acción clave, se capacitó en Gestión de Cambio a los líderes de las  iniciativas de mejora, a fin de que pudieran facilitar el cambio y conseguir apoyo de aquellos colaboradores que debían implementar los quick wins.

 

El resultado

 

El trabajo coordinado de metodologías de mejora y de gestión de cambio, permitió el éxito rotundo del proyecto. Logramos:

  • Implementar más del 95% de un total de 154 quick wins en el lapso de 30 días
  • Los quick wins alcanzados impactaron 7 procesos críticos
  • Los resultados tuvieron impacto en la eficiencia, reducción de costos y productividad
Palabras finales

 

Transformarse no sucede de un día para el otro. Es cierto. Pero también es cierto que son las pequeñas victorias las que nos llevan a las grandes transformaciones.

En el caso anterior, cada quick win alcanzado (cada pequeña victoria) mostró un resultado visible, rápido y con impacto, motivando así a quienes debían implementar las mejoras en el día a día.

Cabe destacar la importancia de la aplicación de metodologías de gestión de cambio que permitió anticiparnos y mitigar las resistencias, y promover así un cambio ágil y rápido.

Los resultados obtenidos contribuyeron, además, a construir una cultura de mejora continua, la confianza de que siempre es posible mejorar y de que vale la pena trabajar para ello. Confiamos que estos pequeños hitos serán sólo el comienzo de una transformación que ya comenzó.

Trabajaron en este proyecto: Matías Gadda Thompson, Leonardo Szuldman, Martín Molteni, Carolina Sordelli, Macarena Bagacigalupo, Pablo Mendoza, y el equipo designado por el cliente.

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